Effecten verzuimaanpak
zijn enorm
Casus: Werkgever (23.000 werknemers) in de zorg
Resultaten
De effecten van het in eigen regie nemen (maatwerkmodel) van het verzuim zijn enorm!
Projectresultaten
- Financieel voordeel.
- Efficiënter en effectiever ingerichte processen en systemen.
- Attitude verandering en gedragsverandering bij alle medewerkers.
- Verzuim als business model en focus op preventie.
Resultaten medewerkers
- Denken in oplossingen i.p.v. beperkingen / onmogelijkheden.
- Verschuiving van aandacht voor verzuim naar preventie van verzuim.
- Bevlogen medewerkers, die zelf de verantwoordelijkheid nemen hoe zij duurzaam inzetbaar kunnen blijven.
Resultaten management en HR
- Geïntegreerde aanpak preventie, inzetbaarheid en verzuim.
- Denken in oplossingen i.p.v. beperkingen / onmogelijkheden.
- Verschuiving van aandacht voor verzuim naar preventie van verzuim.
- Duurzame inzetbaarheid wordt een doel voor iedereen.
- Bevlogen medewerkers, die zelf de verantwoordelijkheid nemen hoe zij duurzaam inzetbaar kunnen blijven.
- Gedragen in de gehele organisatie (cultuuromslag).
- Gespreksvoering vanuit principe: “Hard op de boodschap (feitelijk) en zacht op de relaties”.
- Verzuimdossiers inhoudelijk en procesmatig op orde.
- Eigenaarschap (verantwoordelijk voelen door verschillende leidinggevenden)
Resultaten reguliere werkzaamheden
- Meer continuïteit in de zorguitvoering.
- Minder verstoringen m.b.t. roosterwijzigingen en andere regelzaken.
Financiële resultaten
- Daling uitgaven voor vervanging.
- Besparing van 20% op de inkoop en inzet van derden, afsluiten Service Level Agreement
- Heldere processen en duidelijke rollen.
- Beheerskosten 20% omlaag en minder loonsancties.
- Verzuim daalt met 1,5% (besparing van vele tonnen).
- Geld over om te investeren in duurzame inzetbaarheid.
Resultaten partners
- Constructieve samenwerking met alle professionals.
- Duidelijke Service Level Agreement
- Heldere afspraken rondom verwachtingen en elkaar daarop aanspreken.
- Professionals denken mee op constructieve wijze en niet op belerende wijze.
De succesfactoren
- Grotere betrokkenheid van medewerkers en leidinggevenden bij het proces, van de top tot aan de werkvloer.
- Voorheen was verzuim een onderwerp dat je over de schutting gooide naar de arbodienst of bedrijfsarts. Zij bewaakten data en inhoud. Zij stelden een Plan van Aanpak op en zorgden ervoor dat leidinggevende en medewerker bij elkaar gingen zitten om dit Plan van Aanpak te bespreken.
- Constructieve samenwerking met de ondernemingsraad.
- Sterker nog; ze waren actief onderdeel van het projectteam. Daarmee borgden we direct de mening en ideeën van de medewerkers.
- Structureel lange termijn partnership met externe dienstverleners.
- Gezamenlijk keken we naar besparingsmogelijkheden. We gingen met de dienstverleners om tafel vanuit de visie dat we gezamenlijk aan een gedeeld probleem werkten, en dus aan dezelfde kant van de tafel zaten. Ook benadrukten wij dat externe dienstverleners veel meer gebaat zijn bij lange termijn kwaliteitsverbeteringen en kostenvermindering, ook al betekende dat soms omzetverlaging.
- Kleine multidisciplinaire projectleiding.
- Het projectteam bestond uit een tweekoppige leiding: een verzuimspecialist (Linata Rutgers van Verzuim & Zo) en een interne projectleider (P&O adviseur). Die samenwerking bleek de kracht. De verzuimspecialist kon zich richten op de corebusiness: dienstverlening, inrichten verzuimteam (rollen en taken), verzuimbeleid, alles rondom Sociale Zaken en Arbo wat verplicht is, werving en selectie en training management. De interne projectleider had als taak om de interne randzaken te regelen (ICT, medezeggenschapstraject en communicatie) en de 'corporate noise' bij het project weg te houden. In de projectgroep zaten vertegenwoordigers van alle geledingen: rayonmanagement, directie, ondernemingsraad, leidinggevenden en medewerkers.
